Um centro de distribuição que entregava 58,6% do que as lojas pediam não era um problema de logística. Era a maior sangria de caixa da operação — e ninguém no financeiro estava olhando.
Quando assumi a operação de uma rede de supermercados em Angola, o centro de distribuição entregava 58,6% do que as lojas pediam.
A empresa tratava aquilo como problema de logística — um problema lá do galpão, longe da mesa onde as decisões de dinheiro eram tomadas. Era o contrário. Aquele número era a linha mais cara do resultado, e ninguém no financeiro estava olhando para ele.
Cada pedido que o centro de distribuição não entregava virava prateleira vazia na loja. Prateleira vazia é venda que não acontece, é cliente que atravessa a rua, é capital de giro parado no estoque errado enquanto falta o produto certo.
O rombo não aparecia com o nome “ruptura” no resultado. Aparecia diluído em margem menor, em estoque inflado, em cliente que não voltava. Invisível para quem só lê o balanço; brutal para quem opera.
Parei de tratar nível de serviço como indicador logístico e passei a tratá-lo como indicador de governança. Coloquei o número na mesma mesa em que discutíamos caixa e margem. Defini responsável, meta e cadência de acompanhamento. O que era um dado perdido no operacional virou um controle com dono e consequência.
A máquina serve, o humano conquista.Atendimento que Conquista
O sistema me deu o número. Foi decisão de gestão — humana — transformar aquele número em caixa.
Quando o produto passou a chegar, a venda deixou de vazar. O capital de giro parou de financiar o estoque errado. E o cliente — que não sabe o que é “nível de serviço” — só percebeu que a loja passou a ter o que ele procurava.
Fica a pergunta, sobretudo para quem senta em cadeira financeira ou de conselho: qual é o seu 58,6%? Qual número o seu time trata como “problema operacional” e que, no fundo, é a sua maior sangria de caixa?